Le problème numéro un auquel est confronté un nomade numérique (sans jeu de mots)

Je n'ai plus de bureau. Vous savez, comme un endroit dans un immeuble, avec sa propre porte et chaise et connexion Internet et lignes téléphoniques et casier et Rolodexes. J'ai travaillé dans un pendant dix ans, alors que j'avais l'une des plus grandes sociétés d'édition en ligne de Roumanie. Je suppose que dix ans est la durée de vie maximale d'un bureau dans mon système.

Maintenant, je travaille n'importe où. J'ai nommé ce mode de vie «nomade numérique». Je ne sais pas vraiment si «nomade» est un mot, car mon correcteur orthographique se plaint beaucoup, avec une ligne rouge et un peu flashy en dessous. Mais je vais quand même l'utiliser.

Être un nomade numérique signifie que je travaille à peu près dans des cafés. Ou à la maison. Ou dans le parc. Ou dans les aéroports. Mais, la plupart du temps, ce sont des cafés. J'y arrive généralement quand ils viennent d'ouvrir les lieux. Je prends une tasse de thé et une bouteille d'eau, branche mon ordinateur portable, y connecte mon iPhone et mon iPad et commence à faire des choses. Consulter mes e-mails, rédiger des articles de blog, coder des applications iPhone ou dessiner et répéter mon prochain atelier.

De temps en temps, je m'arrête et commence à regarder autour de moi. Les gens entrent et sortent, s'assoient à leur table en sirotant leur café ou en mangeant leurs sandwichs. Parfois, je repère des réunions d'affaires, avec deux parties très tendues qui essaient de tirer le meilleur parti l'une de l'autre. Parfois, je regarde des adolescents qui s'embrassent, parce que, vous savez, ils ne peuvent pas encore avoir de chambre. Parfois, il y a cette dame élégante qui lit un magazine ou qui regarde simplement les pages à l'aveuglette tout en laissant la musique la remplir. Belles images.

Le problème

Mais, même si je voudrais m'en tenir uniquement aux images, je dois tôt ou tard accepter le fait que je suis plus que de simples images. À savoir, un être humain en chair et en os, avec des besoins très basiques. Après quelques heures, mon système digestif en a fini avec le thé et l'eau, et il y a ce débordement en moi, si vous voyez ce que je veux dire. En termes beaucoup plus simples, je dois prendre une fuite.

Mais cela crée un problème. Un vrai problème. Vous savez, j'ai généralement le meilleur endroit dans le café, celui près de la prise de courant la plus pratique et avec la meilleure vue. C’est pourquoi j’y arrive juste après l’ouverture du lieu. Si je prends simplement mes affaires et les mets dans le sac à dos, que je vais aux toilettes, que je fais ce qu’un homme doit faire et que je reviens, je trouverai peut-être ma meilleure place. En fait, cela s'est produit plusieurs fois, au début. Et c’est frustrant. Et improductif.

La solution

J'ai donc décidé qu'il était temps de résoudre ce problème une fois pour toutes. Vous savez, une solution reproductible, efficace et productive. Nous sommes des gars productifs, alors résolvons ce problème de productivité.

Et au moment où j'ai pris cette décision, j'ai réalisé que je ne pouvais pas le faire moi-même. La vraie solution était d'amener quelqu'un d'autre dans l'image. Par exemple, demander à quelqu'un d'autre de s'occuper de mes affaires pendant mon absence. C'était de loin la seule solution gérable dans ce contexte spécifique.

Mais croyez-moi, c'était une chose très, très difficile à faire. Au moins pour moi. Je n'ai jamais été trop doué pour les relations. Surtout avec les relations occasionnelles, les cafés, les urgences. Mais je savais aussi que je devais faire ça.

Une fois que j'ai décidé ce que je vais faire, j'ai commencé à travailler sur «comment vais-je le faire».

Pour commencer, j'ai commencé à regarder les gens du café avec un œil différent. Ce n'était pas seulement le genre d'apparence «à quel point ces gens sont gentils», mais aussi «accepteraient-ils de s'occuper de mes affaires pendant 5 minutes?» un peu de look. La jolie dame avec un enfant n'est peut-être pas une bonne solution. Trop occupé. Oh, peut-être les deux blondes avec un demi-kilo de bijoux sur chaque bras? Non, deux occupés à chercher des hommes disponibles. Peut-être cet homme d'affaires sur la table d'à côté? Ouais, peut-être.

Et que dois-je dire exactement à l'autre personne? "Je vais prendre une fuite, pouvez-vous regarder mon ordinateur pendant un moment?". Non, trop simple. «Je vais être absent pendant cinq minutes, peux-tu être si gentil de prendre soin de mes affaires? Je suis extrêmement reconnaissant, merci ». Non, trop précieux. J'ai même commencé à taper un script pour moi-même dans un éditeur de texte. De longue expérience, je savais qu'il fallait être prêt lorsque l'urgence survient. Et une vessie sous pression est tout à fait une urgence.

Après quelques essais et erreurs avec le texte d'ouverture et quelques exercices d'observation, un mercredi ensoleillé, j'ai pris le risque. Plus besoin de faire mes bagages, de me précipiter aux toilettes, de faire mon truc et de rentrer au café, pour voir mon siège pris. Non monsieur. Sortons dans la nature et demandons de l'aide.

Je me suis levé, je suis allé directement à la table que j'observe depuis un certain temps et j'ai commencé à parler. J'ai dû bavarder beaucoup parce que je me souviens clairement de l'œil de la dame (oui, la première fois était une dame) qui me fixait avec surprise et un peu de peur, alors que je répétais pour la cinquième fois «je dois sortir pendant quelques minutes, pouvez-vous vous en occuper pour moi? ». Finalement, elle a compris et accepté avec joie: "Mais bien sûr, pas de problème".

J'ai couru aux toilettes, je me suis lavé les mains, puis je me suis précipité. Tout était à sa place. J'ai remercié la dame et elle m'a souri. J'ai fait ma première connexion.

A partir de là, j'ai pratiqué cette approche à chaque fois que mon mécanisme biologique demandait ses droits. Je suis progressivement devenu meilleur dans ce domaine. Je n'avais besoin que de quelques secondes pour savoir laquelle des personnes du café serait prête à m'aider. J'ai également commencé à diversifier mes lignes d'ouverture de conversation.

Et un jour, quelque chose d'incroyable s'est produit. J'ai commencé une conversation avec l'autre personne. Elle semblait être anglaise, alors je lui ai demandé si elle attendait son avion. «En fait, oui», dit-elle avec une pointe de surprise. "Comment as-tu deviné?". Et puis nous avons commencé à vraiment parler. À la fin, nous avons échangé des identifiants Facebook et Twitter. Une autre fois, il y avait un homme qui travaillait comme moi et nous partagions ma prise de courant. Et une autre fois, c'était un gars de l'industrie que je connaissais et qui se trouvait dans le même café pendant un certain temps.

Un lien petit mais très cohérent s'est créé chaque fois que je me levais, m'approchais de la table, souriais et leur demandais s'ils pouvaient regarder mes affaires. Au fond, les gens aiment être utiles. Ils m'ont souri poliment au début, puis, lorsqu'ils ont réalisé que j'avais besoin d'eux, ils se sont en fait souciés et observés. Quand je suis rentré et que je les ai remerciés, ils étaient en quelque sorte soulagés mais heureux.

C’est ce qui nous rend vulnérables

La plus grande leçon que j'ai apprise en tant que nomade numérique n'était pas la productivité. Je l'ai couvert de toute façon. C'était une question de relations. Relations simples, inattendues et honnêtes.

Parce que, vous savez, la plupart du temps, lorsque je lis sur les relations, je dois faire face à ces grands mots comme «engagement», «responsabilisation», «gratitude», etc. Les gros mots sont gentils. Impressionnant. Mais ils ne sont pas très utiles. Pas lorsque vous êtes dans une situation biologique simple. Quand tout ce que vous voulez, c'est prendre une fuite et toujours être sûr que vos affaires sont prises en charge. Dans ce cas, vous devez vous ouvrir, être honnête et donner à l'autre un certain contrôle sur vos biens. Et j'espère qu'ils seront d'accord. Et livrer. C'est tout. C’est là que de véritables connexions sont créées.

Ce ne sont pas nos forces qui créent des relations précieuses. Tout au plus, nos atouts peuvent faire survivre une relation lorsque de mauvais temps arrivent. Mais nos relations vraies, significatives et utiles sont créées par nos vulnérabilités. Et par le besoin réel de les accepter et de les exposer. Je peux difficilement imaginer une plus grande vulnérabilité que celle créée par une vessie presque explosive, au milieu d'un centre commercial bondé. Vous êtes tellement impuissant, acculé et désespéré. Vous devez résoudre ce problème rapidement. Il faut prendre des risques et faire confiance, sinon les choses risquent littéralement d'exploser.

Ce petit exercice d'ouverture et de pratique d'un peu de confiance à chaque fois que je dois prendre une fuite au «travail» est devenu, aussi étrange que cela puisse paraître, l'un des plus grands moments forts de mes journées en tant que numérique nomade. Parce que je sais maintenant que non seulement je vais résoudre ce problème de manière efficace et productive, mais, ce qui est encore plus important, je pourrais aussi me retrouver avec de nouveaux amis. :)

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Dernière mise à jour le 17 mars 2020

Une critique du livre "L'art d'apprendre"

Art Carden est professeur adjoint d'économie et de commerce au Rhodes College de Memphis, Tennessee. Lire le profil complet

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Josh Waitzkin a mené une vie bien remplie en tant que maître d'échecs et champion international d'arts martiaux, et au moment de la rédaction de cet article, il n'a pas encore 35 ans. et le sujet du film Searching for Bobby Fischer) au championnat du monde de Tai Chi Chuan avec des leçons importantes identifiées et expliquées en cours de route.

L'expert en marketing Seth Godin a écrit et dit qu'il fallait se résoudre à changer trois choses à la suite de la lecture d'un livre commercial; le lecteur trouvera de nombreuses leçons dans le volume de Waitzkin. Waitzkin a une liste de principes qui apparaissent tout au long du livre, mais on ne sait pas toujours exactement quels sont les principes et comment ils sont liés. Cela ne nuit pas vraiment à la lisibilité du livre, et c'est au mieux un inconvénient mineur. Il y a beaucoup de leçons pour l'éducateur ou le leader, et en tant qu'enseignant à l'université, président du club d'échecs au collège, et qui a commencé à étudier les arts martiaux il y a environ deux ans, j'ai trouvé le livre intéressant, édifiant et instructif. < / p>

La carrière d’échecs de Waitzkin a commencé parmi les arnaqueurs de Washington Square à New York, et il a appris à se concentrer parmi le bruit et les distractions que cela entraîne. Cette expérience lui a appris les tenants et les aboutissants du jeu d'échecs agressif ainsi que l'importance de l'endurance des joueurs prudents avec lesquels il a interagi. Il a été découvert à Washington Square par le professeur d'échecs Bruce Pandolfini, qui est devenu son premier entraîneur et l'a développé d'un talent prodigieux à l'un des meilleurs jeunes joueurs du monde.

Le livre présente la vie de Waitzkin comme une étude contrastée; c'est peut-être intentionnel étant donné la fascination avouée de Waitzkin pour la philosophie orientale. Parmi les leçons les plus utiles, il y a l'agression des joueurs d'échecs du parc et des jeunes prodiges qui ont amené leurs reines au combat tôt ou qui ont posé des pièges élaborés puis se sont jetés sur les erreurs de leurs adversaires. Ce sont d'excellents moyens d'envoyer rapidement des joueurs plus faibles, mais cela ne renforce ni l'endurance ni les compétences. Il contraste ces approches avec le souci du détail qui conduit à une véritable maîtrise sur le long terme.

Selon Waitzkin, une triste réalité dans les échecs et les arts martiaux - et peut-être par extension dans l'éducation - est que les gens apprennent de nombreuses astuces et techniques superficielles et parfois impressionnantes sans développer une maîtrise subtile et nuancée des principes fondamentaux. Les trucs et les pièges peuvent impressionner (ou vaincre) les crédules, mais ils sont d'une utilité limitée contre quelqu'un qui sait vraiment ce qu'il ou elle fait. Les stratégies qui reposent sur des coéquipiers rapides risquent de faiblir contre les joueurs capables de dévier les attaques et d'en faire entrer une dans un long milieu de partie. Briser des joueurs inférieurs avec des coéquipiers à quatre coups est superficiellement satisfaisant, mais cela ne fait pas grand-chose pour améliorer le jeu.

Il propose un enfant comme anecdote qui a remporté de nombreux matchs contre une opposition inférieure mais qui a refusé de relever de vrais défis, se contentant d'une longue série de victoires sur des joueurs clairement inférieurs (pp. 36-37). Cela me rappelle le conseil que j'ai reçu récemment d'un ami: essayez toujours de vous assurer que vous êtes la personne la plus stupide de la pièce afin de toujours apprendre. Beaucoup d'entre nous, cependant, tirons notre estime de soi d'être de gros poissons dans de petits étangs.

Les discussions de Waitzkin présentent les échecs comme un match de boxe intellectuelle, et elles sont particulièrement appropriées compte tenu de sa discussion sur les arts martiaux plus loin dans le livre. Ceux qui sont familiers avec la boxe se souviendront de la stratégie de Muhammad Ali contre George Foreman dans les années 1970: Foreman était un gros frappeur, mais il n'avait jamais été dans un long combat auparavant. Ali a gagné avec sa stratégie de «corde à dos», absorbant patiemment les coups de Foreman et attendant que Foreman s’épuise. Sa leçon d'échecs est appropriée (p. 34-36) car il parle de jeunes joueurs prometteurs qui se concentrent plus intensément sur la victoire rapide plutôt que sur le développement de leurs jeux.

Waitzkin s'appuie sur ces histoires et contribue à notre compréhension de l'apprentissage dans le chapitre deux en discutant des approches «entité» et «incrémentielle» de l'apprentissage. Les théoriciens des entités croient que les choses sont innées; ainsi, on peut jouer aux échecs ou faire du karaté ou être économiste parce qu'il ou elle est né pour le faire. Par conséquent, l'échec est profondément personnel. En revanche, les «théoriciens incrémentaux» voient les pertes comme des opportunités: «pas à pas, progressivement, le novice peut devenir le maître» (p. 30). Ils se montrent à la hauteur lorsqu'ils sont présentés avec du matériel difficile car leur approche est orientée vers la maîtrise de quelque chose au fil du temps. Les théoriciens des entités s'effondrent sous la pression. Waitzkin contraste son approche, dans laquelle il a passé beaucoup de temps à gérer des stratégies de fin de partie où les deux joueurs avaient très peu de pièces. En revanche, il a dit que de nombreux jeunes étudiants commencent par apprendre un large éventail de variantes d'ouverture. Cela a endommagé leurs jeux sur le long terme: «(m) tous les enfants très talentueux s'attendaient à gagner sans trop de résistance. Quand le jeu était difficile, ils n'étaient pas préparés émotionnellement. Pour certains d'entre nous, la pression devient une source de paralysie et les erreurs sont le début d'une spirale descendante (p. 60, 62). Comme le soutient Waitzkin, cependant, une approche différente est nécessaire si nous voulons atteindre notre plein potentiel.

Un défaut fatal du choc et de la crainte, de l'approche blitzkrieg des échecs, des arts martiaux et finalement de tout ce qui doit être appris est que tout peut être appris par cœur. Waitzkin se moque des pratiquants d'arts martiaux qui deviennent «des collectionneurs de forme avec des coups de pied et des tournoyages fantaisistes qui n'ont absolument aucune valeur martiale» (p. 117). On pourrait dire la même chose des ensembles de problèmes. Il ne s’agit pas de contester les principes fondamentaux - l’objectif de Waitzkin dans le Tai Chi était de «raffiner certains principes fondamentaux» (p. 117) - mais il existe une différence profonde entre la compétence technique et la vraie compréhension. Connaître les mouvements est une chose, mais savoir comment déterminer ce qu'il faut faire ensuite en est une autre. La concentration intense de Waitzkin sur les fondamentaux et les processus raffinés signifiait qu'il est resté fort dans le tour ultérieur tandis que ses adversaires se fanaient. Son approche des arts martiaux est résumée dans ce passage (p. 123):

«J'avais condensé ma mécanique corporelle dans un état puissant, alors que la plupart de mes adversaires avaient des répertoires volumineux, élégants et relativement peu pratiques. Le fait est que lorsqu'il y a une concurrence intense, ceux qui réussissent ont des compétences légèrement plus perfectionnées que les autres. C'est rarement une technique mystérieuse qui nous conduit au sommet, mais plutôt une maîtrise profonde de ce qui pourrait bien être un ensemble de compétences de base. La profondeur bat son ampleur tous les jours de la semaine, car elle ouvre un canal aux composants immatériels, inconscients et créatifs de notre potentiel caché. "

C'est bien plus que sentir le sang dans l'eau. Au chapitre 14, il discute de «l'illusion du mystique», par laquelle quelque chose est si clairement intériorisé que des mouvements presque imperceptibles pas bouger, alors je ne bouge pas. Au moindre mouvement de l'adversaire, je bouge en premier. » Une vision de l'intelligence centrée sur l'apprentissage signifie associer l'effort au succès par le biais d'un processus d'enseignement et d'encouragement (p. 32). En d'autres termes, la génétique et les talents bruts ne peuvent vous amener que si loin avant que le travail acharné ne prenne le relais (p. 37).

Une autre leçon utile concerne l'utilisation de l'adversité (cf. pp. 132-33). Waitzkin suggère d'utiliser un problème dans un domaine pour adapter et renforcer d'autres domaines. J'ai un exemple personnel pour étayer cela. Je regretterai toujours d'avoir arrêté le basketball au lycée. Je me souviens de ma deuxième année - ma dernière année à jouer - je me suis cassé le pouce et, au lieu de me concentrer sur le conditionnement cardiovasculaire et d'autres aspects de mon jeu (comme travailler avec ma main gauche), j'ai attendu de récupérer avant de retourner au travail.

Waitzkin propose un autre chapitre utile intitulé «Ralentir le temps» dans lequel il discute des moyens d'aiguiser et d'exploiter l'intuition. Il discute du processus de «découpage», qui compartimente les problèmes en problèmes de plus en plus grands jusqu'à ce que l'on fasse un ensemble complexe de calculs tacitement, sans avoir à y penser. Son exemple technique des échecs est particulièrement instructif dans la note de bas de page à la page 143. Un grand maître d'échecs a beaucoup intériorisé les pièces et les scénarios; le grand maître peut traiter une quantité beaucoup plus importante d'informations avec moins d'effort qu'un expert. La maîtrise est le processus consistant à transformer l'articulé en intuitif.

Il y a beaucoup de choses qui seront familières aux personnes qui lisent des livres comme celui-ci, comme le besoin de se calmer, de se fixer des objectifs clairement définis, le besoin de se détendre, les techniques pour «entrer dans la zone», etc. Les anecdotes illustrent magnifiquement ses propos. Au fil du livre, il expose sa méthodologie pour «entrer dans la zone», un autre concept que les personnes exerçant des professions axées sur la performance trouveront utile. Il l'appelle «la zone douce» (chapitre trois), et elle consiste à être flexible, malléable et capable de s'adapter aux circonstances. Les artistes martiaux et les adeptes de Getting Things Done de David Allen pourraient reconnaître cela comme ayant un «esprit comme l'eau». Il compare cela à «la zone dure», qui «exige un monde coopératif pour que vous puissiez fonctionner. Comme une brindille sèche, vous êtes cassant, prêt à casser sous la pression »(p. 54). «La Soft Zone est résistante, comme un brin d'herbe flexible qui peut se déplacer avec des vents de force ouragan et y survivre» (p. 54).

Une autre illustration fait référence à «fabriquer des sandales» si l'on est confronté à un voyage à travers un champ d'épines (p. 55). Ni l'un ni l'autre ne fonde «le succès sur un monde soumis ou une force écrasante, mais sur une préparation intelligente et une résilience cultivée» (p. 55). Beaucoup de choses ici seront familières aux personnes créatives: vous essayez de réfléchir, mais cette chanson de ce groupe ne cesse de exploser dans votre tête. «La seule option de Waitzkin était de se sentir en paix avec le bruit» (p. 56). Dans le langage de l'économie, les contraintes sont données; nous ne pouvons pas les choisir.

Ceci est exploré plus en détail au chapitre 16. Il discute des meilleurs interprètes, Michael Jordan, Tiger Woods, et d'autres qui ne sont pas obsédés par le dernier échec et qui savent se détendre quand ils en ont besoin (p. 179) . L'expérience du quart-arrière de la NFL Jim Harbaugh est également utile car «plus il pouvait lâcher les choses» pendant que la défense était sur le terrain, «plus il était affûté dans le prochain drive» (p. 179). Waitzkin discute d'autres choses qu'il a apprises en expérimentant la performance humaine, en particulier en ce qui concerne «l'entraînement par intervalles cardiovasculaires», qui «peut avoir un effet profond sur votre capacité à relâcher rapidement les tensions et à récupérer de l'épuisement mental» (p. 181). C'est ce dernier concept - «se remettre de l'épuisement mental» - pour lequel la plupart des universitaires ont probablement besoin d'aide.

Il y a beaucoup de choses ici à repousser les limites; cependant, il faut gagner le droit de le faire: comme l'écrit Waitzkin, «Jackson Pollock pouvait dessiner comme une caméra, mais au lieu de cela, il a choisi d'éclabousser de la peinture d'une manière sauvage qui vibrait d'émotion» (p. 85). Ceci est une autre bonne leçon pour les universitaires, les gestionnaires et les éducateurs. Waitzken met l'accent sur une attention particulière aux détails lors de la réception des instructions, en particulier de son instructeur de Tai Chi William C.C. Chen. Le Tai Chi ne consiste pas à offrir de la résistance ou de la force, mais à la capacité de «se fondre dans l'énergie (de l'adversaire), de s'y plier et de surmonter avec douceur» (p. 103).

Le livre regorge d'histoires de personnes qui n'ont pas atteint leur potentiel parce qu'elles n'ont pas saisi les opportunités de s'améliorer ou parce qu'elles ont refusé de s'adapter aux conditions. Cette leçon est soulignée au chapitre 17, où il parle de «fabriquer des sandales» lorsqu'il est confronté à un chemin épineux, comme un concurrent sournois. Le livre propose plusieurs principes par lesquels nous pouvons devenir de meilleurs éducateurs, universitaires et gestionnaires.

La célébration des résultats devrait être secondaire à la célébration des processus qui ont produit ces résultats (p. 45-47). Il y a aussi une étude sur les contrastes à partir de la page 185, et c'est quelque chose que j'ai eu du mal à apprendre. Waitzkin se montre capable de se détendre entre les matchs pendant que certains de ses adversaires ont été poussés à analyser leurs matchs entre les deux. Cela conduit à une fatigue mentale extrême: «cette tendance des concurrents à s'épuiser entre les tours de tournois est étonnamment répandue et très autodestructrice» (p. 186).

L'art d'apprendre a beaucoup à nous apprendre quel que soit notre domaine. J'ai trouvé cela particulièrement pertinent compte tenu de ma profession et de ma décision de commencer à étudier les arts martiaux lorsque j'ai commencé à enseigner. Les idées sont nombreuses et applicables, et le fait que Waitzkin ait utilisé les principes qu'il enseigne maintenant pour devenir un concurrent de classe mondiale dans deux entreprises compétitives très exigeantes le rend beaucoup plus facile à lire.

Je recommande ce livre à toute personne occupant une position de leadership ou une position qui nécessite un apprentissage et une adaptation approfondis. C'est-à-dire que je recommande ce livre à tout le monde.